Kundenzentrierung erreichen und messen

Kundenzentrierung ist ein Mittel, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Doch die Zielerreichung muss auch gemessen werden.

„Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken“, lautet ein bekanntes Zitat des Management-Theoretikers Peter F. Drucker. Es verweist darauf, dass der Erfolg einer Maßnahme erst durch eine Messung überprüfbar wird. Wer seinen Umsatz steigern will, muss die Geldflüsse beobachten. Wer Arbeiten beschleunigen will, muss mit der Stoppuhr nachmessen. Und wer eine Strategie der Kundenzentrierung verfolgt, muss die Umsetzung messen.

Auf dem Weg zu einem kundenzentrierten Unternehmen

Eine vollständige Kundenzentrierung ist in vielen Organisationen schwer zu erreichen. Dies gilt vor allem, wenn sie nicht von Anfang an als übergreifende Strategie im Unternehmen verankert ist. Deshalb müssen sich das Unternehmen und die Mitarbeiter zunächst darüber klar werden, was Kundenzentriertheit bedeutet.

In vielen Unternehmen lautet die rasche Antwort: Der Kunde steht im Mittelpunkt all dessen was wir tun. Doch diese Aussage ist nicht besonders konkret. Viele Mitarbeiter werden Probleme haben, sie mit Inhalt zu füllen. Deshalb existiert innerhalb der congstar ein Customer-Experience-Framework, das den Mitarbeitern hilft, sich besser auf den Kunden zu fokussieren. Das Framework besteht aus vier Kernfragen:

• CX-Leitbild: Wie übersetzen wir unseren Markenkern und das Markenversprechen für unsere Kunden – konsistent im gesamten Kunden-Lebenszyklus und somit in jeder einzelnen Customer Journey.
• Kundenzentriertes Arbeiten: Wie übersetzen wir diesen Markenkern und das Markenversprechen in unserer täglichen Arbeit konsistent in Richtung der Kunden?
• CX-Measurement: Wie messen wir, ob wir das Richtige richtig tun und wie erkennen wir Abweichungen?
• CX-Kultur: Wie verankern wir das Thema Customer Centricity nachhaltig in der Organisation?

Um dieses Framework umzusetzen, sind praktische Werkzeuge für mehr Kundenzentrierung und qualitative und quantitative Messlogiken notwendig, mit denen der Erfolg der eigenen Anstrengungen gemessen wird.

Werkzeuge für mehr Kundenverständnis

Der erste Schritt auf dem Weg zu einem wirklich kundenzentrierten Unternehmen ist ein gemeinsames Verständnis der Kunden in allen Hierarchieebenen und Fachbereichen. Ohne es kann beispielsweise die Kommunikation einer Marke uneinheitlich werden: In der Service-Hotline wird gesiezt, auf Social Media geduzt. Solche Fehler entstehen durch ein mangelndes Kundenverständnis, das durch eine Vielzahl an Werkzeugen gestärkt werden kann:

Personas – die typischen Vertreter einer Zielgruppe

Eine Persona ist die Personifizierung einer Zielgruppe, mit Erwartungen, Werten, Wünschen, Zielen und Verhaltensweisen. Damit treffen Unternehmen Entscheidungen bei der Entwicklung benutzerfreundlicher Produkte und Services.

User Storys – Anforderungen aus der Sicht des Kunden

Die „Nutzererzählung“ ist eine in Alltagssprache formulierte Produktanforderung. Sie enthält Informationen über das Wer, Was und Warum und besteht nur aus 10-15 Worten. Ein Beispiel: „Als Manager (Wer) möchte ich etwas über KPIs für Kundenzentrierung erfahren (Was), um unsere Strategie zu überprüfen (Warum)“.

Jobs to be done – warum kaufen Kunden ein Produkt?

Die Jobs-To-Be-Done-Theorie basiert auf der Vorstellung, dass ein Mensch Produkte oder Services einkauft, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Deshalb sollten sich Unternehmen auf die zu erledigenden Aufgaben des Kunden konzentrieren, wenn sie Produkte entwickeln oder das Marketing gestalten.

Customer Journey Mapping  – die Reise der Kunden verstehen

Eine Customer Journey oder Kundenreise ist ein Prozess, den jeder Kunde durchläuft, bis er sich für den Kauf eines Produktes entscheidet. Hierbei kommt es zu zahlreichen Interaktionen des Kunden mit dem Unternehmen, mal digital, mal analog. Mit einer Customer Journey Map kann diese Kundenreise zunächst verstanden und im nächsten Schritt verbessert werden.

Design Thinking – das Problem wirklich verstehen

Design Thinking ist eine iterative Methode, mit der Unternehmen Kunden besser verstehen, Annahmen infrage stellen, Probleme neu definieren und innovative Lösungen entwickeln. Der Prozess besteht aus fünf Schritten: Verstehen, Definieren, Ideen finden, Prototyp entwickeln und Testen.

Iteratives Prototyping – Kontinuierliche Verbesserung

Der agile Prozess hilft dabei, Produkte und Services kontinuierlich zu verbessern. Zunächst werden die Bedürfnisse der Kunden identifiziert und dann ein Prototyp gebaut, der diese Bedürfnisse erfüllt. Er wird anschließend mit den Kunden getestet und das beim Test gelernte fließt in den nächsten Prototypen ein. Diese Schritte werden wiederholt, bis das bestmögliche Produkt für den Markteintritt erreicht ist.

Co-Creation – den Kunden einbeziehen

In Co-Creation-Workshops wird ein Designprozess gestartet, bei dem die Wünsche von Verbrauchern eine zentrale Rolle spielen. Das Unternehmen ermöglicht es ihnen, Ideen, Designs oder Inhalte mitzugestalten. Eine Variante ist der Aufruf in sozialen Medien, Ideen und Produktentwürfe einzureichen.

Design Sprints –Ideen schnell validieren

Ein Design Sprint ist ein 4- oder 5-tägiger Prozess, der die Umsetzung von Projekten auf wenige Tage komprimiert. Er hilft bei der schnellen Lösung großer Herausforderungen sowie der Entwicklung neuer oder Verbesserung bestehender Produkte. Dabei gestalten die Entwickler einen Prototypen, der anschließend im Anwendertest verbessert wird. Diese Methode ist ein schneller Weg, um große Probleme in kurzer Zeit zu lösen.

Bei der Umsetzung dieser Methoden ist es wichtig, sich nicht ausschließlich auf die die Theorie der Werkzeuge zu verlassen. Das nutzende Unternehmen muss bedenken, welche Elemente am besten passen und wie sich diese gewinnbringend miteinander kombinieren lassen.

Kundenzufriedenheit reicht nicht zur Erfolgsmessung

Diese Werkzeuge führen nach einiger Zeit zu Produkten und Services, die sich im Markt bewähren müssen. Doch wie misst man Kundenzufriedenheit jenseits von Verkaufszahlen? Es gibt dafür eine Reihe unterschiedlicher Instrumente. Das einfachste ist der Customer Satisfaction Score (CSAT). Dabei bewerten die Kunden ihre Zufriedenheit anhand einer Skala, häufig mit Schulnoten von 1-6.

Ein etwas anspruchsvollerer Messwert ist der Net Promoter Score (NPS). Er misst die Wahrnehmung der Kunden indirekt. Mit ihm wird abgefragt, ob ein Kunde dieses Produkt einem Freund oder Familienmitglied weiterempfehlen will. Dabei wird eine Skala genutzt, die von „keinesfalls“ in Zwischenstufen bis zu „auf jeden Fall“ reicht. Die Idee dieses KPI: Je mehr Kunden eine hohe Wahrscheinlichkeit für die Weiterempfehlung geben, desto zufriedener sind sie.

Beide Messinstrumente treffen jedoch keine Aussage über die Kundenzentrierung des Unternehmens. Letztlich erhält das Management nur einen subjektiven Hinweis darauf, wie zufrieden die Kunden mit dem von ihnen gekauften Produkt oder dem zuletzt genutzten Service waren. Eine direkte Aussage über die Customer Centricity einer Organisation ist auf diese Weise nicht möglich.

Bei congstar arbeiten wir im Moment daran, unsere CX-Ambition aus dem Leitbild auf allen Customer Journeys messbar zu machen. Dabei geht es nicht nur darum, mit den Instrumenten quantitativ zu erfassen, was passiert. Auch das qualitative Verständnis der Gründe ist wichtig. Am Beispiel ausgedrückt: Es reicht nicht zu konstatieren, dass die Conversion-Rate schlechter wird. Wichtig ist auch die Erkenntnis, dass der Grund beispielsweise darin liegt, dass die Kunden sich auf der Produktdetailseite nicht zurechtfinden.

#meinezeitmitdemkunden – der Kunde ganz nah

Grundsätzlich gibt es zahlreiche Stellschrauben für Kundenzufriedenheit und Kundenzentrierung. Sie alle können die Wahrnehmung des Kunden beeinflussen und fließen in der Kundenzufriedenheit zusammen. Die Unternehmen benötigen also kausale Hypothesen, die bestimmte Maßnahmen mit der Wahrnehmung des Kunden verbinden.

Solche Hypothesen lassen sich nur in der Praxis gewinnen. Kundenzentrierung bedeutet im Alltag des Produktmarketings etwas völlig anderes als in den eher kundenfernen Fachbereichen. Damit alle Mitarbeiter die Wünsche und „Pain Points“ der Kunden kennen, hat congstar das Kundendialog-Format „Service Live“ aufgelegt.

Einmal in der Woche gehen congstars aktiv in den direkten Austausch mit den Kunden. Sie beteiligen sich dabei an einem Servicekanal wie E-Mail, Telefon, Chat oder Social Media – aktiv als Unterstützer oder passiv als Zuhörer. Das Ergebnis ist der direkte Einblick in die Themen, die Kunden tatsächlich beschäftigen und wo es bei den Produkten und Services hakt.

Es entfällt das Problem der „Stillen Post“: Durch schriftliche Notizen und später abgefasste Berichte werden die Kundenanliegen häufig verfremdet. Die Kundengespräche geben beispielsweise Entwicklern einen direkten Eindruck vom Umgang der Kunden mit den Produkten. Zudem validiert congstar grundsätzlich alle neuen Produkte und Services, aber auch reine Produktideen mit einer Vielzahl an Kundeninterviews.

Sie werden intern gesammelt, so dass eine Bibliothek aus aufgezeichneten Kundeninterviews bereitsteht. Auch hier erhalten die Mitarbeiter einen Eindruck davon, was Kunden wirklich beschäftigt. Aus den Erkenntnissen anhand echter Kundenreaktionen entsteht dann automatisch eine stärker kundenzentrierte Arbeit im Unternehmensalltag.