Unternehmenskultur: Den inneren Autopiloten wettbewerbsfähig machen

Ob Konzern oder Mittelständler: Wie etablierte Unternehmen ihre erprobte Kultur und Werte zeitgemäß weiterentwickeln, ohne ihre Identität aufgeben zu müssen. Und damit ihre Konkurrenzfähigkeit stärken.

Vor einigen Tagen entdeckte ich in einem Büro zufällig ein zehn Jahre altes Bild des Telekom-Vorstands: Auf dem Bild sind nur Männer zu sehen, alle tragen Anzug und Krawatte. Mittlerweile ist der Vorstand diverser – zwei Vorstandsmitglieder sind Frauen – und auch der Kleidungsstil ist legerer geworden.

Als ich vor Kurzem einem externen Gast die Zentrale der Deutschen Telekom zeigte, war dieser positiv überrascht, dass die Mehrzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in offenen, kommunikativ und modern gestalteten Bürowelten arbeiten. Tatsächlich ist es nicht lange her, da waren lange Flure mit aneinandergereihten Einzelbüros die Regel.

Als Berater im Center for Strategic Projects (CSP) ist mein Alltag von Besprechungen und Workshops mit Vertretern des Topmanagements geprägt. Dabei setze ich zunehmend alternative Formate und Methoden ein: Frontalpräsentationen mit PowerPoint und Beamer weichen zugunsten von interaktiven Austauschformaten, Flipcharts, Post-Its etc. Und auch das Themenspektrum wird breiter: Anstatt ausschließlich über Zahlen, Daten, Fakten zu diskutieren reflektieren die Manager immer häufiger auch „weiche“ Themen wie Kollaboration oder die Verbesserung der Zusammenarbeit. Ich denke mir bei diesen vermeintlich unscheinbaren Beobachtungen: ja, der Kulturwandel in der Telekom ist greifbar.

Kultur gleich Esoterik?

Die Kultur eines Unternehmens, mitunter gar abgetan als „Esoterik“, ist ein häufig immer noch unterschätzter und ungenutzter, aber signifikanter Wettbewerbsfaktor. Warum signifikant? Weil die Kultur eines Unternehmens etwas Einzigartiges ist. Ein Asset, das Unternehmen von seinen Wettbewerbern abheben kann – weil sie sich nicht einfach und kurzfristig kopieren lässt. Eine wohl formulierte, vor allem aber gelebte Unternehmenskultur ist geradezu unverzichtbar – bestimmt sie doch langfristig das Verhalten der Mitarbeiter. Zudem beeinflusst sie maßgeblich die Attraktivität eines Unternehmens für Talente mit relevanten, raren Skills. Gerade für etablierte Unternehmen gilt es daher, fortwährend den Spagat zu schaffen zwischen der Notwendigkeit, die erprobte Kultur immer wieder zu hinterfragen und zeitgemäß weiter zu entwickeln, ohne jedoch die eigene Identität aufzugeben.

Wirksamer Kompass Kultur

Anders gesagt: Unternehmenskultur ist wie ein omnipräsenter, dauerhafter Autopilot. Ein unsichtbarer, aber wirksamer Kompass mit maßgeblichem Einfluss darauf, wie Menschen in Organisationen denken, wie sie agieren, wie sie Herausforderungen angehen oder Konflikte lösen. Dieser Autopilot basiert auf gemeinsamen, grundlegenden Annahmen und Werten. Hilfreich ist dabei das Verständnis von (Unternehmens-)Kultur des US-Sozialwissenschaftlers Edgar Schein (englisch), der das bekannte Eisbergmodell entwickelt hat. Er unterscheidet zwischen drei Ebenen der Kultur:

Die Basis bildet die unterste – wie bei einem Eisberg nicht sichtbare – Ebene, nämlich das „Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme […] entwickelt oder erlernt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“. Die zweite Ebene sind die gemeinsam geteilten Werte, die auf den Grundprämissen basieren. Häufig finden diese sich in offiziellen Unternehmensleitlinien, Guiding Principles, Code of Conduct etc. wieder. Die dritte Ebene, die sichtbare Spitze des Eisbergs, bilden die Artefakte eines Unternehmens. Dazu gehören beispielsweise das Verhalten der Mitarbeiter, die Sprache, die Produkte, die Marke und das Logo. Einfach ausgedrückt lässt sich Kultur auf die eingängige Formel bringen: HOW we do things around here and WHY we do things the way we do.

Alte Lösungsstrategien für neue Herausforderungen

In meiner täglichen Arbeit erlebe ich immer wieder, dass die Kultur traditioneller Großunternehmen häufig um Werte und Grundprämissen wie Sicherheit, Risikovermeidung, Autorität, Hierarchie, Verlässlichkeit und Ergebnisorientierung kreist. Mit unmittelbaren Auswirkungen auf den Arbeitsalltag – oft geprägt von starren Strukturen, Bürokratie, standardisierten Prozessen, hochgradiger Arbeitsteilung, geringer Fehler-Toleranz und langfristiger, und damit kurzfristig unflexibler Planung. Die Folge eines so programmierten Autopiloten: Unternehmen begegnen neuen Herausforderungen – etwa veränderten Marktbedingungen, neuen, mitunter branchenfremden Wettbewerbern, kürzeren Produkt- und Technologielebenszyklen, wachsenden Kundenanforderungen – häufig mit alten Lösungsstrategien. Überspitzt formuliert heißt das:

• Top-Down zu entscheiden anstatt auf Partizipation und Vertrauen zu setzen
• Mit Kontrolle und Mikro-Management zu steuern anstatt die Eigenverantwortung der Kollegen im Team zu stärken
• Anderen Bereichen klassische Anforderungsdokumente „über den Zaun“ zu werfen anstatt gemeinsam, in cross-funktionalen Teams, Aufgabenpakete zu priorisieren
• Die Arbeit über starre, herkömmliche RACI-Matrizen zu organisieren anstatt auf Interaktion und Kollaboration zu setzen
• Sich bei eventuellen Misserfolgen in Schuldzuweisungen zu ergehen anstatt gemeinsam nach konstruktiven Lösungen zu suchen

Falsch programmierter Autopilot

Kurz: Vor allem etablierte Unternehmen erleben immer öfter, dass ihr alter Autopilot nicht mehr zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Stattdessen kann er die Entscheidungs- und Anpassungsfähigkeit lähmen, statt etwa die Zeit von der Produktidee, über die Produktentwicklung bis zur Markteinführung zu beschleunigen. Keine gesunde Basis in einer immer komplexeren Welt, deren Herausforderungen sich zunehmend nicht mehr mit herkömmlichen Lösungsstrategien und -methoden lösen lassen. Im schlimmsten Fall unterdrücken letztere die Kreativität und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter, da diese versuchen, Fehler zu vermeiden und sich abzusichern, statt zu handeln und Verantwortung zu übernehmen.

Kultur und Geschäftserfolg

Aktuelle Ergebnisse einer Forschergruppe der Harvard University zum Thema Unternehmenskultur (englisch) zeigen, dass die Kultur eines Unternehmens maßgeblichen Einfluss auf dessen Erfolg hat. Um zum Geschäftserfolg beizutragen, muss die Unternehmenskultur auf die Unternehmensstrategie und die Wettbewerbsbedingungen einzahlen.  

In einem von Innovationsdruck und Volatilität geprägten Marktumfeld wird es beispielsweise ein Unternehmen, dessen Kultur auf Werten wie Sicherheit und Autorität basiert, schwer haben erfolgreich zu sein. Zielführend sind in solchen Kontexten Lernorientierung, Kreativität und Risikobereitschaft. Die Forscher empfehlen daher eine zielgerichtete Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und -Werte, um diese in Einklang mit der Strategie und den Geschäftsanforderungen zu bringen.   

Wenn Agilität zur Falle wird

Allerdings kann dies auch zur Falle werden. Wann? Wenn Unternehmen einerseits zeitgemäße, agile Zusammenarbeitsmodelle (z.B. Scrum) und die damit verbundenen Werte wie Kollaboration, Vertrauen, Empowerment, Wertschätzung zwar propagieren, Mitarbeiter andererseits aber erleben, dass das Management sich selbst nicht daran hält und beispielsweise an einem direktiven Führungsstil festhält. Selbst erlebt habe ich dies als das Management eines größeren Bereichs, in dem Partizipation, Mitarbeiterbeteiligung und Selbstorganisation seit Langem als wichtige Werte gelten und dementsprechend propagiert werden, plötzlich ohne Beteiligung der Mitarbeiter sämtliche Funktionsbezeichnungen änderte. Ein sensibles Thema, da die Mitarbeiter sich mit ihren Titeln stark identifizierten. Dieses Verhalten erzeugte so viel Irritation unter den Mitarbeitern, dass das Management letztlich einlenkte und im Dialog mit allen Kollegen schließlich eine für alle tragfähige Lösung entstand. Eine solche Diskrepanz – wenn sie nicht wie im Beispiel aufgelöst wird – fördert Zynismus und Unsicherheit unter den Mitarbeitern, die sich in einer solchen Konstellation mitunter fragen: Wie soll ich mich verhalten?

Vom Wort zur Tat

Die Lösung: die Einheit von Wort und Tat – neudeutsch: Walk the Talk. Also einerseits groß denken, aber diese Gedanken auch konsequent in der täglichen Arbeit umsetzen. Anders gesagt: Die bloße Umformulierung und Kommunikation neuer Werte reicht aus meiner Sicht nicht aus, um den inneren Autopiloten in einem Unternehmen umzuprogrammieren. So kommt man über kosmetische Änderungen nicht hinaus. Wir empfehlen daher eine nachhaltige, am Business orientierte Weiterentwicklung kultureller Grundwerte und deren konsequente Umsetzung in der Organisation. Wenn sich das Management für die Anpassung der Unternehmenswerte- und Kultur entscheidet, bedeutet dies:
 

• Ein Kulturprogramm aufsetzen, mit dem Ziel, die Werte und die Kultur in Einklang mit dem jeweiligen Geschäftsmodell, der Strategie sowie den Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu bringen.  
• Übereinstimmung der Werte und des Handelns herstellen. Für Unternehmen, die über eine agile Transformation nachdenken, heißt das: Nicht nur die mechanische Einführung von Arbeitsweisen wie Scrum oder Kanban steht im Vordergrund einer solchen Veränderung, sondern die unternehmensweite Einführung und Förderung eines agilen Mindsets – also insbesondere Mut, Offenheit, Eigenverantwortung, Vertrauen, Lernen, Fokussierung und Wertschätzung.
• Die Mitarbeiter von Anfang an in die Weiterentwicklung der Unternehmenswerte einbinden, um deren Akzeptanz von und Identifikation mit der neuen Werten zu befördern.
• Nicht die Geduld verlieren: So eine Veränderung, so dringlich sie auch sein sollte, ist nicht über Nacht umsetzbar.

Kulturentwicklung – Schritt für Schritt

Ein nachhaltiges Kulturprogramm wirksam zu implementieren dauert in der Regel bis zu 24 Monate. Es lässt sich in 6 Phasen unterteilen, in denen es, vereinfacht ausgedrückt, Antworten auf folgende Kernfragen zu finden gilt: 

1. Wofür brauchen wir überhaupt eine neue Kultur („Purpose“)
2. Was macht unsere aktuelle Kultur aus?
3. Welche Kultur und zugrundeliegende Werte streben wir an und wo sehen wir die größten Lücken zwischen neu und alt?
4. Wie sieht unser konkreter Maßnahmenfahrplan auf dem Weg zu den neuen Werten und Kultur aus?
5. Wie können wir die neuen Werte und die Kultur in unserem Verhalten sowie in Strukturen, Prozessen und Instrumenten nachhaltig verankern? (diese Phase dauert mit gut 18 Monaten am längsten)
6. Woran wollen wir das Ergebnis des Kulturwandels messen, oder anders ausgedrückt woran spüren wir, dass sich etwas geändert hat? Nicht zuletzt: Wie wollen wir die angestrebten Veränderungen konsequent nachhalten und festigen?

CSP als Kultur- und Wertegemeinschaft

Für uns im CSP ist das partizipativ entwickelte Mindset die zentrale gemeinsame Wertebasis für alle unsere Beraterinnen und Berater. Die CSP-Werte – hierzu gehören insbesondere Mut, Offenheit, Vertrauen, Empowerment, Teamgeist und Fehlertoleranz in Kombination mit Exzellenzstreben, Ergebnisorientierung und konsequenter Kundenorientierung – sind fest im CSP-Alltag verankert. Was das konkret bedeutet, möchte ich an drei Beispielen illustrieren:

Erstens geben wir uns gegenseitig oft und regelmäßig über alle Erfahrungs- oder Senioritätslevel hinweg offenes und direktes Feedback. Dadurch unterstützen wir uns gegenseitig dabei, besser zu werden.

Zweitens sind die kontinuierliche gemeinsame Reflexion der Zusammenarbeit im Team und die anschließende Vereinbarung verbindlicher Verbesserungsmaßnahmen fester Bestandteil im Alltag eines jeden CSP-Beraters.

Drittens wird jährlich ein Teil der CSP-Führungskräfte von den Mitarbeitern direkt gewählt – unabhängig von der formalen Hierarchiestufe. Auf diese Weise gestalten unsere Berater das CSP mit und werden frühzeitig in die Lage versetzt, ihre Führungskompetenzen im geschützten Raum zu entwickeln.

Auch im CSP tappen wir von Zeit zu Zeit in die Falle, uns zu viel vorzunehmen und Dinge zu versprechen oder Maßnahmen zu propagieren, die wir dann nicht einhalten können. Wenn dies geschieht, sorgen der offene und direkte Austausch sowie die Feedback-Kultur dafür, schnell eine tragfähige Lösung zu finden. Denn: Fehler sind unvermeidlich, es kommt darauf an wie wir mit ihnen umgehen und was wir aus ihnen lernen.