Scheitern ist erlaubt, Wegducken nicht
Erfolgreiches Führen im digitalen Zeitalter ist für Telekom-Personalvorstand Christian P. Illek eine Frage der inneren Haltung und Geschwindigkeit. Gebraucht werden umsetzungsorientierte Führungskräfte mit hoher Verlässlichkeit, die fähig sind, Teamautonomien erfolgreich zu managen.
Noch nie zuvor standen Führungskräfte unter so radikalem Änderungsdruck wie heute. Steigende Komplexität und Volatilität der Digitalisierung zwingen uns dazu, sich von althergebrachten Führungsmodellen zu verabschieden. Führungseigenschaften und Führungsverhalten werden neu vermessen: Was früher noch mit Command & Control funktionierte, ist heute oftmals keine Lösung mehr.
Die Geschwindigkeit der Digitalisierung führt zu agileren Organisationen, die mit linearen Methoden nicht mehr zu steuern sind. Führungskräfte müssen sich immer wieder neu adjustieren und ihr Verhalten stets austarieren. Sie treffen dabei auf selbstbewusste Mitarbeiter, die von ihren Führungskräften an Entscheidungsfindungen beteiligt werden wollen und gleichzeitig Orientierung mit Blick auf das Gesamtsystem erwarten. Ferner bringen es digitale Kollaborationstools, wie zum Bespiel unternehmensinterne soziale Netzwerke, mit sich, dass Wissen transparenter und schneller geteilt wird, was letztlich zur Demokratisierung von Entscheidungsprozessen führt. Das Verstehen und Beherrschen solcher Tools ist für Führungskräfte im Arbeit 4.0 - Umfeld von elementarer Bedeutung. Denn mit den so genannten Digital Natives kommen immer mehr Menschen in den Arbeitsmarkt, die mit den neuen Kommunikationstools aufgewachsen sind und auf diesem Gebiet deshalb vielen Führungskräften weit voraus sind.
Wenn wir davon ausgehen, dass im digitalen Zeitalter Arbeit neu organisiert wird, müssen wir besonderes Augenmerk auf die kulturprägende Verantwortung der Führungskräfte legen. Die Flexibilisierung von Arbeit - Mitarbeiter werden in vielen Bereichen orts- und zeitunabhängiger arbeiten als bisher – verlangt auch die Fähigkeit zur virtuellen Führung. Wir brauchen also Systeme, die es erlauben, auf Distanz zu führen. Die besondere Herausforderung liegt darin, den Mitarbeitern mehr Freiheiten einzuräumen und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass die gewünschten Arbeitsergebnisse zum vereinbarten Zeitpunkt auch erzielt werden. Anders ausgedrückt: Die Führungskraft muss lernen, Teamautonomien zu akzeptieren und mit Blick auf das gewünschte Ergebnis zu managen. Der Fokus liegt dabei auf der Umsetzung
Die Digitalisierung der Wirtschaft führt zu immer schnelleren Reaktionszeiten und kürzeren Planungshorizonten. Schnellere Entscheidungen müssen getroffen werden, damit steigt die Unsicherheit und das Risiko. Um diesen "Speed" aufzunehmen, müssen Führungskräfte ihre Teams fehlertoleranter arbeiten lassen. Das "Prototyping" wird in dieser Lern-und Fehlerkultur immer wichtiger. Statt ewig auf die Entwicklung der vermeintlich besten Lösung im Sinne von 100 Prozent hinzuarbeiten, reichen oftmals auch 80 Prozent, um loszulegen. In sich rasant wandelnden Marktumgebungen verzeihen Kunden Fehler, aber kaum mangelnde Geschwindigkeit. Scheitern ist in einer Fehlerkultur ausdrücklich erlaubt, Wegducken allerdings nicht. Mitarbeiter brauchen ein Arbeitsklima, das sie ermutigt, bei Fehlentwicklungen rechtzeitig "Flagge" zu zeigen. Wenn etwas schief läuft, muss die Führungskraft in der Lage sein, die "Reißleine" zu ziehen – das ist Teil der persönlichen Verlässlichkeit, die sich in der Verantwortung für das Gesamtsystem manifestiert. Der Blick für das Ganze ist hier gefragt.
Eine besondere Aufgabe für Führungskräfte in der digitalen Welt wird künftig auch immer mehr das Managen von ambivalenten Organisationsstrukturen sein. Die wenigsten arbeiten ja in jungen und unkonventionellen Start-ups, sondern in Unternehmen, die auf der einen Seite das Kerngeschäft sichern wollen und auf der anderen Seite Innovationen und neue Geschäftsideen entwickeln müssen. Das Spannungsverhältnis von Effizienz und Innovation in ambidextren Unternehmen verlangt ressortübergreifendes Denken sowie eine bessere und intensivere Kommunikation. Ambidextre Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie im operativen Geschäft effizient agieren und gleichzeitig flexibel und innovativ auf Chancen und Marktveränderungen reagieren. Die Kunst des Managers besteht letztlich darin, die Balance zwischen beiden Welten im Unternehmen zu justieren.
Da mit der Digitalisierung die Transformationsgeschwindigkeit von Unternehmen rapide zunimmt, braucht Leadership ein weiteres kulturveränderndes Koordinatensystem, das über harte und messbare Zielwerte hinausgeht. Künftig muss Erfolg daher auch über das "Wie" bewertet werden: Wie innovativ bin ich? Wie ermögliche ich die Zusammenarbeit und den Informationsfluss? Wie ermögliche ich es anderen, sich zu entfalten?
Führung im digitalen Zeitalter ist letztendlich auch eine Frage der inneren Haltung. Bin ich bereit, mich zu verändern, und habe ich Lust, die Veränderung aktiv zu gestalten? Führungskräfte, die auf diese Fragen mit einem klaren "Ja" antworten, sehen dem Änderungsdruck durch Arbeit 4.0 gelassen entgegen.