Wir sind Chef!

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Als ich 2016 die Führung der Inhouse-Beratung der Telekom übernahm, fragte ich mich: Wie führe ich ein Team von topqualifizierten jungen Beratern und motiviere sie zu Topleistungen. Geholfen haben mir auch die Theorien des US-amerikanischen Ökonoms Peter Drucker.

Es scheint so einfach. Doch immer wieder beißen sich Führungskräfte die Zähne an einer Aufgabe aus, die eigentlich zu ihren Kernkompetenzen gehören müsste: Das Führen und Weiterentwickeln von Mitarbeitern. Das sollte mir nicht passieren, hatte ich mir vorgenommen, als ich im November 2016 die Leitung des Centers for Strategic Projects bei der Telekom übernahm. Wie schaffe ich es also, hochtalentierte junge Menschen zu motivieren, sie über intrinsische Motivation für unsere Arbeit zu begeistern. Dies ist eine große Herausforderung für jeden. Daher habe ich mich mit den Theorien eines Meisters der Managementlehre beschäftigt: Peter Drucker, der seit den 1940er Jahren zahlreiche Werke über Theorie und Praxis des Managements veröffentlicht hat. Sein Denken ist auch nach mehr als 70 Jahren nicht überholt, sondern mehr denn je aktuell.

Nahaufnahme eines menschlichen Auges

Top-Down Führung war gestern. Heute steht der Mensch im Mittelpunkt

Mittelpunkt Mensch

Drucker stellte bei seinen Theorien über Management und Führung immer den Menschen in den Mittelpunkt seines Denkens. „Management is most and foremost about human beings“, lautet ein Postulat des Meisters. Schon 1954 riet er in einem seiner Werke das „Management by Objectives“. Er riet Führungskräften, Mitarbeiter aller Unternehmensebenen an Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Bei den meisten Unternehmen stieß er damals mit dieser These auf wenig Gegenliebe. Sie blieben lieber bei einem Top-down-Führungskonzept.

Heute kommt man als Führungskraft in einem Team mit topausgebildeten, hochtalentierten und selbstbewussten Beratern und Wissensarbeitern mit Befehl und Kontrolle nicht mehr sehr weit. Sie wollen gestalten, sich einbringen, sich persönlich weiterentwickeln. Wer ihnen dabei Grenzen setzt, verliert: Entweder den Mitarbeiter an ein anderes Team oder Unternehmen. Oder er verabschiedet sich in die innere Abstinenz, ist demotiviert und verliert jedes Interesse an einer außergewöhnlichen Leistung.

Hand, die mit einem Stift auf eine transparente Scheibe den Text: „What motivates you?“ schreibt

Ein wichtiger Faktor, der die Motivation, Eigenverantwortung und Schlagfertigkeit des CSP-Teams stärkt: Ein partizipativer Führungsstil

Maximal partizipative Führung

„Wissensarbeiter brauchen Autonomie", fordert Drucker. Und diese Autonomie leben wir heute in unserem Inhouse-Berater-Team. Allerdings machen Zutrauen in alle Mitarbeiter und Autonomie allein noch kein schlagfertiges Team aus. Wir arbeiten maximal partizipativ, fördern Mut und lassen Diskussionen zu. Dazu kommt die oftmals geforderte Fehlerkultur. Die gibt es bei uns nicht nur auf dem Papier, weil sie sich nach außen gut macht. Sie gibt es bei uns tatsächlich. Und nicht zuletzt treffen wir viele Entscheidungen gemeinsam und demokratisch. Dafür nutzen wir ein Tool für Online-Wahlen. Teilnehmen kann jedes feste Mitglied unseres Teams.

Es geht noch weiter. Das gesamte Team entscheidet mit, welche Leader Center-interne Projekte übernehmen. Dazu gehören Aufgaben wie Recruiting, Kommunikation, Events, Training oder Knowledge. So erzeugen wir maximale intrinsische Motivation, und die Ergebnisse übertreffen in der Regel unsere Erwartungen. Ein Beispiel: Wir konnten die Gewinnung von Top-Talenten um 100 Prozent steigern.

Gestalterische Freiheit

Meine Erfahrung nach zwei Jahren der Führung des Centers for Strategic Projects: Drucker hat recht mit seinem Ausspruch „Culture eats strategy for breakfast“. Die beste Strategie wird nur dann richtig umgesetzt, wenn die Kultur dafür sorgt, dass sich alle ihren Kompetenzen und Stärken entsprechend entfalten können. Wer als Wissensarbeiter einen guten Job machen will, braucht gestalterische Freiheit und keinen Chef, der meint, alles besser zu können. Daher verstehe ich meinen Job als „Reiseleiter“ auf dem beruflichen Entwicklungsweg meiner Mitarbeiter. Und bin überzeugt, dass wir diesen Weg am besten unterstützen, wenn wir die Richtung festlegen und für die Umsetzung Freiraum lassen. So machen wir aus hochtalentierten Berufsanfängern selbstbewusste, selbständig denkende und handelnde Berater.

Und wer wissen will, ob ich mit meiner Führungsweise im Team ankomme, sollte Kontakt zu ihnen aufnehmen. Wir brauchen immer gute Leute. Denn die meisten aus dem Beraterteam übernehmen nach einigen Jahren Führungsaufgaben bei der Deutschen Telekom. Und erinnern sich dann hoffentlich an Peter Drucker.

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