Change: Das Chamäleon-Prinzip

Ob Digitalisierung, Konnektivität oder Sharing Economy: In Zeiten permanenter Veränderung müssen Unternehmen vor allem eines können: sich kontinuierlich an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Wie Konzerne diese Herausforderung zum Wandel meistern. Und warum interne Consulting-Sparten dabei unverzichtbar sind, erfahrt ihr hier.

Jetzt aber schnell: Nach einem internen Meeting bleibt mir noch eine knappe halbe Stunde bis zur Abfahrt meines Zugs. Also das Smartphone gezückt, per App das nächste freie Taxi bestellt – keine fünf Minuten später sitze ich im Wagen meines Stammfahrers, den mir die App als verfügbar und in der Nähe befindlich angezeigt hat. Auf dem Weg zum Bahnhof diskutiere ich mit ihm mal wieder über einen möglichen Vormarsch des Fahrdiensts Uber auch in Deutschland, den er – im Unterschied zu vielen seiner Kollegen – sehr gelassen sieht. Während der Taxifahrer mich mit Hilfe seines digitalen Navigationssystems zuverlässig auf dem schnellsten Weg durch den Berufsverkehr Richtung Bahnhof lotst, checke ich nochmal, ob mit meinem digitalen Bahnticket alles in Ordnung ist. In dem Moment poppt der elektronische Verspätungsalarm auf: Die Abfahrt meines Zuges verzögert sich um 15 Minuten. Bei der Ankunft merke ich, dass ich nur noch ein paar Euro Bargeld im Portemonnaie habe – egal: Die Taxi-App bietet mir Bezahlung über den Bezahldienst PayPal an, Trinkgeldfunktion inklusive. Zwei Klicks später ist alles erledigt. Entspannt schlendere ich zum Gleis. Und habe vor dem Einsteigen noch genügend Zeit, mir das neueste Buch von Frank Schätzing auf den E-Reader zu laden. Thema seines neuen Romans „Die Tyrannei des Schmetterlings“: der Vormarsch der Künstlichen Intelligenz.

Überlebenswichtiger Wille zur Transformation

Warum ich diese kleine Geschichte erzähle? Weil diese kurze Fahrt aus meiner Sicht sinnbildlich steht für die größte Herausforderung, der sich Unternehmen heute stellen, die sie bewältigen müssen, um zukunftsfähig zu bleiben: die Fähigkeit zum Wandel, der Mut  und der Wille zu Transformation. Kurz: Wer überleben will, muss sich am Chamäleon-Prinzip orientieren. Also in der Lage sein, seine Strukturen, sein Geschäftsmodell seiner volatilen Umgebung bestmöglich anzupassen.

Eine Herausforderung, der sich alle Branchen stellen müssen – vom Handel über die Automobil- bis zur Chemie-Industrie. Warum? Ganz einfach: Weil der Transformationsdruck aus den Märkten steigt. Die Gründe: vermehrter Wettbewerb und damit einhergehend wachsender Preisdruck. Dazu eine zunehmende Kommodisierung des Kerngeschäfts, begleitet und verstärkt durch Megatrends in Gesellschaft und Wirtschaft wie Digitalisierung, Konnektivität und Kooperation. Oder der Sharing Economy. Also dem zunehmenden Wunsch, Maschinen, Geräte oder Software nicht mehr selbst exklusiv zu besitzen, sondern sich die Nutzung mit anderen zu teilen.

Organisation der Marktentwicklung anpassen

Um sich darauf optimal einzustellen, müssen Unternehmen in der Lage sein, sich in allen Bereichen immer wieder zu wandeln: Das gilt für Geschäftsmodell, Organisationsstrukturen und Corporate Governance genauso wie für die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter. Dass das in vielen Unternehmen bereits ausführlich passiert, zeigt ein Blick auf eine aktuelle Untersuchung der auf Change-Prozesse spezialisierten Beratung Mutaree: Demnach laufen in fast allen Unternehmen andauernd Veränderungsprojekte, jeder zweite Befragte ist gar in fünf bis zehn Change-Projekte gleichzeitig involviert – Tendenz steigend. Was die Befragung auch deutlich macht: Nur 20 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die solcher Projekte auch sehr erfolgreich sein warden.

Was Unternehmen zuerst angehen sollten, ohne sich zu viel Wandel gleichzeitig zuzumuten? Ich empfehle, sich in der Regel erst auf die Marktentwicklung zu fokussieren und dann Organisation, Governance und Personal zeitversetzt dazu neu auszurichten.

Eine Entwicklung, die ganz besonders für die Situation der Unternehmen in der ITK-Branche gilt, deren Ausrichtung sich in einem grundlegenden Wandel befindet. Schon, weil die Märkte der Unternehmen in den vergangenen Jahren immer stärker zusammenwuchsen: Wir sahen und sehen Kabel-TV-Betreiber, die in den Telekommunikationsmarkt einsteigen. Umgekehrt entwickeln Telekommunikationsunternehmen wiederum selbst TV-Plattformen. Und ganz neue Anbieter wie Netflix oder Branchenfremde wie Amazon, die etablierte Branchen nicht nur mit einer aggressiven Preispolitik, sondern mit disruptiven Geschäftsmodellen angreifen. Verschärft wird diese Situation, weil in immer kürzeren Abständen neue Technologiestandards wie 5G oder Glasfaser bis zur Haustür  den Markt verändern.

Nicht mehr wiederzuerkennen

Die Folge: Etablierte Telekommunikationsanbieter wie  Deutsche Telekom, Vodafone/Kabel Deutschland oder O2 haben ihre Organisation und damit eng verbunden die Zahl ihrer  Mitarbeiter sowie die Anforderungen an deren Qualifikation, aber auch ihre Kerngeschäftsfelder sowie die Struktur ihrer Angebotspalette bereits heute so stark verändert, dass sie im Vergleich zu vor zehn bis 15 Jahren nicht mehr wiederzuerkennen sind. Was das konkret heißt? Dass es etwa längst nicht mehr um die Frage geht, ob ein Unternehmen wie die Telekom vom Festnetz- über den Mobil- oder Internetanbieter zum TV-Anbieter wird. Sondern zum Beispiel darum, intelligente Pakete zu schnüren, die sich – etwa über eine App – ganz bequem in Echtzeit buchen und wieder kündigen lassen.

Intern noch sehr händisch

5G, Glasfaser, Internet: Zugegeben, auf den ersten Blick sehe das schon alles sehr digital aus, meint ihr? Von außen zumindest mag das so sein. Doch ein Blick hinter die Kulissen zeigt: Intern wird mitunter noch sehr händisch gearbeitet, es gibt also noch jede Menge digitale Hausaufgaben zu erledigen – von der Erschließung neuer Kundengruppen bis zur Modernisierung unserer Netze. Alles Themen mit hoher finanzieller und strategischer Relevanz.

Berater, Kollege, Partner

Und hier kommt die interne Beratung ins Spiel – als unverzichtbarer Partner für eine solch grundlegende Transformation. Warum unverzichtbar? Weil wir den Laden einfach am besten kennen, weil wir Berater, Kollege und Partner in einer Person sind. Weil wir den Überblick behalten – zum Beispiel mit Hilfe so genannter Heat Maps. Weil wir so stets wissen, an welchen Stellen im Unternehmen oder innerhalb einzelner Projekte es gerade besonders heiß her geht. Und so etwa am schnellsten erkennen, wo im Konzern sich Initiativen und Skills bündeln lassen, um weiße Flecken auf der internen Transformationslandkarte zu beseitigen und Stolperfallen zu vermeiden.

Interne Sparringspartner

Wie genau eine interne Beratung zwischen Konzernstrategie und Tagesgeschäft zum wesentlichen Motor für Veränderung im Unternehmen wird. Wie die drei Rollen aussehen, die wir als interne Sparringspartner in diesen Projekten einnehmen, wie wir zum Katalysator unterschiedlicher Interessen werden. Und was das konkret bei einem Mammutprojekt wie der Digitalisierung bedeutet – all das lest ihr in meinem nächsten Blogbeitrag.