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Strategieberater statt Zahlenlieferant - digitale Transformation von Corporate Finance

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Was muss Corporate Finance heute leisten? Geschäftskritische Entscheidungen beruhen zunehmend auf Datenanalysen. Daneben erfordern volatile, globale Märkte oft schnelles Handeln. Aus diesem Grund ist der Wandel der Finanzfunktion hin zur Rolle des strategischen Impulsgebers ein Erfolgsfaktor für Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Was das bedeutet, wie wir als interne Beratung unseren Beitrag leisten und welche Handlungsfelder konkret angegangen werden können, beschreiben wir in einer zweiteiligen Serie. 

In der Regel beruhen Management-Entscheidungen auf Zahlen, die der Finanzbereich bereitstellt. Regelmäßig liefern Finanzexperten Reports zur finanziellen Performance des Unternehmens, einzelner Bereiche oder Produkte. Üblicherweise werden solche Berichte quartals- oder monatsweise erstellt– entsprechend lange dauert es, bis darauf basierende Handlungsmaßnahmen abgeleitet- und Entscheidungen getroffen werden können.
 
Um jedoch in globalen Märkten bspw. die Performance von Kampagnen oder die Akzeptanz von Produktneuheiten bewerten und entsprechend reagieren zu können, werden tagesaktuelle Daten und Analysen benötigt. Ein statisches, rein auf Vergangenheitsdaten basierendes Reporting stellt in unserer schnelllebigen Welt kein geeignetes Tool mehr dar, um Profitabilität und Shareholder Value zu optimieren. Welchen Anpassungsbedarf gibt es also?

Mann hält ein Dashboard mit sichtbaren Diagrammen in der Hand.

Daten-driven Finance heißt, Finanzkennzahlen in strategische Entscheidungen zu verwandeln.

Die veränderte Rolle von Finance

Das traditionelle Herz von Finance, das klassische Controlling, wird künftig automatisiert und jederzeit verfügbar sein. Die manuelle Pflege von Excel-Tabellen und die Konsolidierung von per E-Mail versandten Datensammlungen weichen einem digitalisierten, datengetriebenen Reporting: relevante Informationen können auf Dashboards direkt eingesehen werden – tagesaktuell, flexibel und mit allen gewünschten Details. 

Dies schafft einen umfassenden Überblick über Performance und Profitabilität des Gesamtportfolios, den Beitrag einzelner Segmente, Produkte und Services sowie Zusammenhänge von Kennzahlen. Zudem lassen sich weiterführende Analyse-Möglichkeiten integrieren: ein Benchmarking im Vergleich zum Wettbewerb etwa, das Monitoring der Ressourceneffizienz oder fundierte Prognosen der wichtigsten Finanz-KPIs. Durch Prescriptive Modelling lassen sich darüber hinaus Szenarien evaluieren, wie beispielsweise Produkteinführungen und Nachfrageentwicklungen.
 
Die Digitalisierung macht Controller allerdings keineswegs arbeitslos – die Rolle entwickelt sich vielmehr vom Kontrolleur hin zum Berater und Impulsgeber für strategische Entscheidungen. Zum Vorteil für das Unternehmen: Mit ihrer Finanzexpertise liefern CFO und Team nun nicht mehr nur reine Zahlen, sondern zeigen neben Entwicklungen auch richtungsweisende Handlungsempfehlungen auf, die sich nah am Business orientieren. Aus „wir haben ein Umsatzproblem“ wird „wir sollten Triple Play im Segment mit einer Kampagne pushen um dem Umsatzeinbruch entgegenzusteuern“.

In fünf Schritten zu datenbasierten Finanzanalysen

Um den Rahmenbedingungen gerecht zu werden, genügt es leider nicht, einfach eine neue Software-Lösung einzukaufen, auch wenn die Features vielsprechend und allumfassend klingen. Eine erfolgreiche digitale Transformation erfordert eine individuell passende Lösung sowie das Engagement von Mitarbeitern und Management. Die folgenden fünf Schritte beschreiben einen strukturierten Weg zu einer digitalisierten, datengetriebenen Finanzfunktion:
 
Status-Analyse
Im ersten Schritt wird geklärt, wie das Unternehmen in Bezug auf Finance aktuell aufgestellt ist, welche Daten in welchen Zyklen aufbereitet und welche Erkenntnisse daraus abgeleitet werden. Wichtig ist es ebenso, sich einen Überblick sowohl über die derzeit verwendeten Tools, mit denen Daten erfasst, verarbeitet und visualisiert werden, als auch die vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verschaffen. In Management- und Mitarbeiter-Interviews lässt sich dann ermitteln, welche Funktionen und Tools zusätzlich hilfreich wären, um die Reporting-Qualität für Entscheider zu erhöhen. 

Benchmarking und Identifikation von Best Practices
In welchen Bereichen liegen die die größten Hebel der Digitalisierung und welche „Quick Wins“ sind kurzfristig umsetzbar? Sind diese identifiziert, kann ein Benchmarking folgen: Der Vergleich mit anderen, branchennahen Unternehmen oder Segmenten, die bei der Digital-Finance-Transformation weiter vorangeschritten sind, hilft dabei, Best Practices zu erkennen und Leuchtturm-Projekte zu identifizieren. 
 
Entwicklung des Zielbildes
Nun wird es konkret: Das Zielbild sollte bereits klar definieren, welche Ergebnisse, Analysen und Reports die Finanzfunktion künftig liefern soll. Und nicht nur das: Welcher Mehrwert kann für die verschiedenen Stakeholder generiert werden? Welche Tools werden zusätzlich benötigt und passt dies zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie dem kalkulierten Budget? Vorsicht ist geboten: Denn laufen das ausgelegte Ziel und der digitale Reifegrad der Organisation zu weit auseinander, gilt es nachzusteuern. Viel hilft nicht viel – Start Small!
 
Übersetzung in einen Transformationsplan
Aus den Vorüberlegungen lässt sich nun ein detaillierter Plan entwickeln, in dem alle Transformationsstufen samt entsprechender Weiterqualifizierung der Mitarbeiter, Hiring-Programmen und Tools abgebildet werden. Jede Phase sollte mittels kleinerer Piloten vor dem Roll-out getestet werden. Besonders wichtig außerdem: die kulturelle Transformation nicht vergessen. Denn der Wandel zu einer datengetriebenen Organisation passiert nicht von allein und ist auf allen Ebenen erforderlich. So muss bei Entscheidern die Bereitschaft vorhanden sein, auf Papier zu verzichten und digitale, flexible Dashboards zu verwenden. Ein iterativer Veränderungsprozess, der nicht von heute auf morgen geschieht. 
 
Implementierung
Ein klares Mandat und die Abstimmung mit Partnerabteilungen legen den Grundstein. Ein dediziertes Transformation Office sowie die Unterstützung von Experten sind hilfreich, um die Transformation erfolgreich durchzuführen. Zudem sollten die Mitarbeiter aktiv einbezogen und Zwischenergebnisse laufend mit der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeglichen werden. Wichtig dabei: Der Transformationsplan ist nicht in Stein gemeißelt, sodass neue Erkenntnisse zu flexiblen Anpassungen führen sollten. 

Welche Rolle wir als interne Berater einnehmen 

Unsere Aufgabe ist es, Transformationsprozesse Ende zu Ende zu begleiten. Wir erheben den Status Quo, entwickeln mit dem Fachbereich ein passendes Zielbild und treiben die Umsetzung voran – gemeinsam. Denn die Lösung soll nicht nur effizient sein und den aktuellen Standards genügen. Vielmehr müssen sich die Mitarbeiter mit den entwickelten Tools und einer angepassten Governance identifizieren können, um auch nach Projektende nicht zurück in alte Muster zu verfallen. 

Um die Agenda von Finance mitzugestalten, genügen Finanz-Expertise, die Erfahrung mit Transformationsprojekten und internes wie externes Benchmarking nicht. Der Aufbau und die Erweiterung von digitalen Skills gewinnt im Beratungsumfeld immens an Bedeutung. Automatisiertes Reporting, die Visualisierung von (Live-)Dashboards und die Entwicklung KI-gestützter Prognosen liegt nicht länger im Hoheitsgebiet der IT. Wollen wir nachhaltig Veränderung treiben, müssen wir enger an diese Themen ran. Das bedeutet nicht, dass wir Beratungs- durch Coding-Skills substituieren. Jedoch müssen wir einen guten Überblick über aktuelle Tools & Standards haben sowie in einzelnen Disziplinen exzellente Data-Skills auf- und ausbauen. Wir sind der Überzeugung, so auch das Puzzle-Stück Finanz für die Transformation zur „Leading Digital Telco“ vorbereiten zu können.