HR Transformation: Vom Bremsklotz zum Business Booster (Teil 2)

Agile Prozesse, Total Workforce Management, modernes Employer Branding für eine wettbewerbsfähige Unternehmenskultur: Um im Zeitalter der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Unternehmen auf professionelle Personaler angewiesen. Nachdem ich in Teil 1 die Frage beantwortet habe, warum HR heute nicht ausreichend auf die Herausforderungen im Business vorbereitet ist, diskutiere ich in Teil 2, warum Personaler zu häufig unterm Radar der Kollegen laufen und wie sie wieder zum unverzichtbaren Wertschöpfer im Unternehmen werden können.

Wie also konnte es zu diesem Missverhältnis zwischen Bedeutung, Erwartung und Performance der HR kommen? Hier sehe ich zwei Ursachen: Erstens, um es klar auszusprechen: Es liegt auch an den Personalern selbst. Zu wenige erkennen die Notwendigkeit, das Geschäftsmodell ihres Unternehmens zu durchdringen. Zu viele ignorieren die Notwendigkeit, auf Augenhöhe mit ihren Kunden – also den Kollegen der Business Units – Branchentrends zu verstehen und daraus die richtigen Schlüsse für den HR-Bereich abzuleiten.

Zweitens hat eine Idee zu einer Fehlentwicklung geführt, die eigentlich die HR-Performance verbessern sollte – nämlich die tayloristische Aufspaltung dieser Einheit in einzelne Teilaufgaben und Rollen: die Abdeckung transaktionaler Tätigkeiten wie Gehaltsabrechnungen oder Urlaubsplanung durch Shared Service Center, die Abdeckung beratender Tätigkeiten durch die Rolle als HR Business Partner sowie die Competence Center, die die fachliche Expertise abbilden, die ihnen HR-Vordenker Dave Ulrich schon vor gut 30 Jahren zugedacht hatte. Eine Arbeitsteilung, die sich – leider – in der täglichen Praxis als immer weniger praktikabel erwies.

Die Folgen: Zum einen entstehen so HR-Silos ohne Bezug zum lokalen Business, dafür zunehmendem Fokus auf Effizienz und der Reduzierung von Personalkosten. Zum anderen werden Investitionen in Projekte zur Automatisierung und Digitalisierung nicht immer konsequent umgesetzt oder dauern länger als geplant.

Warum HR-Kollegen oft unterm Radar laufen

Dass der grundsätzlich sinnvolle Gedanke nicht aufging, HR zu einem strategischen Partner auf Augenhöhe zu entwickeln, hat drei Gründe:

1. Der Blick für die gesamte HR-Wertschöpfung geht verloren
   Durch die Aufspaltung der HR in drei Rollen fühlt sich niemand für ein ganzheitliches Kundenerlebnis sowie die Qualität des Endprodukts zuständig. Wenn verschiedene HR-Funktionen nicht miteinander arbeiten, geht der Blick für ein Gesamtbild aus den verschiedenen Teilaufgaben verloren – von der Personalplanung über Skill Management, möglichen Personalabbau bis hin zur Neuorganisation der IT-Landschaft. Die Folge: Es fühlt sich keiner mehr für das Endergebnis verantwortlich - die HR-Customer-Experience sinkt.
2. Klassisch geprägte Steuerung unterschätzt den Einfluss von HR auf die wirtschaftlichen Ziele
   Wirkung und Bedeutung von HR-Themen – etwa Kultur, Vergütung, Leadership oder Talent Management – werden von klassisch orientierten Führungsteams häufig unterschätzt und lediglich zu kurzgreifende Ansätze initiiert. Nicht selten werden die Themen dann bei HR abgeladen bleiben ein Fremdkörper in der Organisation ohne jeden Bezug zum Business. Die Folge: Hochrelevante Themen können ihre Wirkung kaum entfalten.
3. Effizienzziele verhindern Neugestaltung des HR-PortfoliosInitiieren
   Unternehmen Automatisierungs- und Digitalisierungsstrategien, beziehen sie zwar in der Regel mittelfristig sinkende Personalkosten in ihre Überlegungen ein. Was sie aber gern ignorieren: Dass vor der Ernte auch gesät, also investiert werden muss, um Prozesse zu agilisieren, IT-Infrastruktur und IT-Kompetenzen aufzubauen. Ressourcen für Business relevante Themen werden so in operativen Themen gebunden. Die Folge: Die Transformation gerät insgesamt ins Stocken Freiraum für innovative Themen fehlt.

Mit 3 Maßnahmen zum Ziel

Zugegeben: HR ist mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert - diese drei Stoßrichtungen zu managen ist unvermeidlich:

1. Radikale Ausrichtung des HR-Portfolios an den
   Business-Bedürfnissen des Unternehmens
   HR muss wieder ein besseres Gespür für die People-Themen im jeweiligen Business entwickeln - in engem Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell, mit dem ein Unternehmen heute und künftig Geld verdienen möchte. HR sollte in der Lage sein, die Kernfragen zu stellen und mit beantworten: Was bedeutet die künftige Ausrichtung des Unternehmens für das Know-how der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter? Passen unsere heutigen Prozesse noch zu unseren Aufgaben von morgen? Mit wem muss ich sprechen – innerhalb und außerhalb meines Unternehmens – um diese Fragen beantworten zu können? Heißt: HR muss sowohl mit den Vordenken eines Unternehmens zusammenarbeiten als auch dessen Maschinenraum kennen und im Lösungsprozess den End-User und Kunden in den Mittelpunkt stellen.
2. Organisationsveränderung an den Reifegrad des Mindsets koppeln
   Ob Prozesse oder Tools – Unternehmen müssen ihre Ziele von Zeit zu Zeit überprüfen und anpassen – an Geschäftsmodell, Entwicklung von Gesamtwirtschaft und neue Trends in den Branchen ihrer Kunden. Das klappt aber nur, wenn HR-Organisationen ganzheitlich auf Kundenanliegen schauen. Wer sich mit Zusammenarbeit schwertut, gebiert mit ehrgeizigen Transformationsprozessen leicht Kontroll- und Bürokratiemonster. Die Vorteile einer agilen Struktur werden so schnell zum Nachteil. Führungskräfte und Mitarbeiter, die in einem klassischen Führungsverständnis sozialisiert sind, benötigen also Unterstützung der HR auf dem Weg zu einer flexibleren Organisation, die mehr Selbstverantwortung erfordert. Und die Bereitschaft, anfangs zu investieren statt sofort Einsparungen zu erwarten.
3. Das Gesamtteam auf ein ganzheitliches Ergebnis verpflichten
   In der Transformation ist eine Verpflichtung aller Beteiligten in auf zwei Ziele unumgänglich: Sie müssen sowohl die Adaptionsfähigkeit einer Organisation als auch den maximalen Nutzen des Anwenders sicherstellen.

Heißt: Wenn die Beteiligten alle Aktivitäten auf diese gemeinsamen Ziele ausrichten und als ein Team agieren, dann hat HR wieder eine spannende Zukunft.

Die Antwort auf die Frage, warum HR heute nicht ausreichend auf die Herausforderungen im Business vorbereitet ist beantworte ich in Teil 1.