Interne Beratung und das Prinzip Nähe

Unternehmensinterne Consulting-Teams sind die Hidden Champions der Beratungsbranche. Höchste Zeit, dass das „hidden“ verschwindet. Denn niemand kommt näher an den Kunden ran als sie – beste Voraussetzung, um wichtige Transformationsvorhaben schnell umzusetzen. Und obendrein sind sie das ideale Sprungbrett für eine Karriere im eigenen Konzern.

Im Stadion? Sitzen wir am liebsten möglichst dicht am Spielfeld, um zu sehen, wie der Ball rollt. Und beim Konzert der Lieblingsband? Natürlich möglichst nah an der Bühne. Dort, wo die Musik spielt. Genau da, nämlich mitten drin im Geschehen, halten sich auch die internen Beraterinnen und Berater auf. Sie sind – vergleicht man sie mit den externen Consultants – einfach dichter dran: am Unternehmen, an der Projektumsetzung, an den Entscheidern und Mitarbeitern. Kurz: Die interne Beratung steht für das Prinzip Nähe. 

Gesamtes Spektrum der Beratungsleistung

In den 80er Jahren begannen große Unternehmen damit, ihre Projektarbeit zu professionalisieren. Die ersten internen Beratungen entstanden, sie hatten damals vor allem die Aufgabe, Fachwissen und Methodenkompetenz intern zu bündeln und dem Management zur Verfügung zu stellen. Bereits 2004 arbeiteten 75 Prozent aller DAX- und MDAX-Unternehmen mit solchen internen Beratungen. Seitdem hat sich unser Aufgabengebiet enorm verbreitert und sich dem unserer externen Consulting-Kollegen angeglichen. Auch wir decken das gesamte Spektrum der Beratungsleistung ab – von der Prozessoptimierung bis hin zur strategischen Managementberatung. Ein wesentlicher Unterschied ist geblieben: unser Vorteil „Nähe“. 

Heißt: 

• Wir bringen unsere Projekte schneller auf den Punkt:
  Wir starten unsere Vorhaben ohne großen Zeitverlust und kommen schneller und effizienter zu umsetzungsreifen Konzepten, die auch wirklich zu unserem Unternehmen passen. Interne Consultants können beurteilen, was nicht nur denkbar, sondern auch machbar ist. Wir wissen einfach, wie unser Unternehmen tickt, kennen die Entscheider und unsere Unternehmenskultur. Sind eingebettet in Prozesse, Abläufe und Gremien des gesamten Unternehmens. Und dieselbe Sprache sprechen wir sowieso.
• Wir genießen Vertrauen – von Anfang an:
  Denn wir sind Berater und Kollegen. Wir kommen nicht von außen, die Mitarbeiter kennen uns, teilen ihr Wissen gern mit uns. Sie wissen, dass wir wie sie nachhaltig am Unternehmenserfolg arbeiten. Das ist nicht nur unser Job, das ist auch für uns als Mitarbeiter von großem Interesse. Zudem können unsere Kolleginnen und Kollegen sicher sein, dass ihr Know-how nicht später zu einem Wettbewerber abfließt. 
• Uns fällt das Stakeholder-Management leichter:
  Anders als externe Berater kennen interne Consultants die Stakeholder im Unternehmen bereits – und damit all jene Personen und Gruppen, die von einem konkreten Projekt betroffen sind oder es vermutlich beeinflussen werden. Deren Bedürfnisse und Wünsche sind uns von Beginn an klar. Ein entscheidendes Plus: Denn der Erfolg eines Projekts hängt nicht in erster Linie von Methoden, Tools und technischen Mitteln ab. Entscheidend ist vielmehr, wie gut die daran beteiligten Menschen miteinander zusammenarbeiten. Das notwendige Verständnis müssen wir uns nicht erst erarbeiten, Beziehungen nicht noch knüpfen. 

Was mich an meiner Aufgabe als interner Berater am meisten reizt? Ich kann mitverfolgen, wie die Telekom unsere Beratungsprojekte umsetzt. Ich will nicht nur Impulse setzen oder konzeptionell beraten, ich möchte nachverfolgen, wie sich unsere Projekte langfristig auswirken. Als interner Consultant kann ich das. Da bin ich mittendrin statt nur dabei. Weil ich Teil des Unternehmens bin und daher meinen Kunden immer wieder begegne, ist eine umsetzungsreife Beratung für mich Ansporn und Verpflichtung zugleich. 

Kooperation mit externen Beratungshäusern

Damit wir uns nicht missverstehen: Ich halte die externe Beratung nach wie vor für unverzichtbar. Wir internen Consultants haben immer wieder Berührungspunkte mit externen Kolleginnen und Kollegen. Bei vielen Projekten kooperieren wir eng miteinander – und lernen voneinander. Die Externen profitieren von unserem Verständnis für die internen Prozesse und Entscheidungswege. Und wir? Natürlich von den Impulsen von außen – immer ein gutes Mittel gegen Betriebsblindheit. Externe Berater können Best Practices, die sie in anderen Branchen gesammelt haben, auf unser Unternehmen übertragen. Sie verfügen über Benchmarks, denn häufig genug hatten sie bereits Projekte mit den Wettbewerbern unseres Unternehmens und können direkte Vergleiche ziehen. 

Selbst wenn wir nur selten um ein Projekt direkt mit externen Beratungen pitchen, stehen wir doch permanent in einem unausgesprochenen Wettbewerb mit ihnen. Und das ist auch gut so. Weil es uns anspornt, noch besser zu werden. 

Internes Consulting als Karrieresprungbrett 

Übrigens: Unsere Expertise und unsere Transformationsprojekte zahlen sich nicht nur für unser Unternehmen aus – als interne Consultants profitieren wir selbst auch ganz unmittelbar davon. Laut einer Studie der European Business School (EBS) steigen 66 Prozent der internen Berater innerhalb weniger Jahre in die Führungsebene ihres Unternehmens auf. Wer eine Karriere im Konzern anstrebt, dem bieten interne Beratungen wie das Center for Strategic Projects (CSP) der Deutschen Telekom ein ideales Sprungbrett. Viele meiner ehemaligen CSP-Kollegen besetzen heute Schlüsselpositionen im Unternehmen. Talentschmiede innerhalb des Unternehmens zu sein, das ist die zweite wichtige Aufgabe des internen Consultings. Deshalb sorgen wir dafür, dass sich die jungen Talente bei uns kontinuierlich weiterentwickeln. 

Idealer Berufseinstieg über die interne Beratung

Das interne Consulting eignet sich für alle, die gerne in eine Corporate-Welt eingebettet sein möchten, die sie dann über die unterschiedlichsten  Beratungsprojekte immer besser kennenlernen. Anders gesagt: Die interne Beratung ist die ideale Einstiegschance für alle, die Teil beider Welten sein, die beide Kulturen kennen lernen wollen – die des Consulting und die eines Konzerns. Der Vorteil liegt auf der Hand: Als Berater habe ich permanent Kontakt mit den Entscheidern der verschiedenen Unternehmensbereiche. Wer sich bewährt, dem stehen im Konzern oft gleich mehrere Türen als Führungskraft offen. Die Karriereregel „up or out“ – wonach ein Consultant entweder aufsteigen oder aber gehen muss – bekommt bei uns eine andere Bedeutung. „Out“ heißt bei uns eben nicht „raus aus dem Laden“. Ganz im Gegenteil: Der Wechsel aus der Beratung auf einen verantwortungsvollen Managementjob innerhalb des Konzerns ist bei uns oft zu beobachten.  

Work-Life-Balance im Lot

Und auch in Sachen Work-Life-Balance können wir punkten: Nur in Ausnahmefällen leben wir wie unsere externen Beraterkollegen von Montag bis Donnerstag aus dem Koffer. Zumeist bearbeiten wir unsere Projekte am eigenen Standort. Wir müssen nicht mobil leben, um im Kopf beweglich zu bleiben und um wichtige Transformationsprozesse anzuschieben.  
Sie möchten jetzt gerne wissen, wie die typische Woche eines internen Consultants aussieht? Das verrate ich Ihnen in meinem nächsten Beitrag.