So rar wie Einhörner: Warum Digitale Experten im Unternehmen ausgebildet werden sollten
Data Scientists, Software-Architekten, Virtual Reality Designer: Sie sind auf dem externen Bewerbermarkt allesamt schwer zu kriegen. Warum Unternehmen ihr Total Workforce Management deshalb ändern müssen. Und um eine zeitgemäße sowie nachhaltige Weiterbildungsstrategie nicht herumkommen.
Sorry, wenn ich Ihnen schon im Sommer die Weihnachtsstimmung vermiese: Doch der Dezember steht für mich leider nicht nur für Geschenke und Besinnlichkeit. Sondern auch für unangenehme Zahlen: Denn kurz vor dem Jahreswechsel verkündet der Digital-Verband BITKOM stets die offenen Stellen für IT-Spezialisten. Und dass diese Zahlen alle Jahre wieder viel zu hoch sind, ist so sicher wie das Amen im Weihnachtsgottesdienst: 2018 waren 82.000 IT-Jobs verwaist – ein Plus von fast 50 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Vermutlich wird die Lücke Ende 2019 noch ein wenig größer ausfallen und die Unternehmen werden noch ein wenig lauter über den Fachkräftemangel klagen. Ich kann sie verstehen: Müssen sie doch täglich lesen und hören, dass sie ihr Veränderungstempo beschleunigen sollten, wollen sie auch in digitalen Zeiten eine Zukunft haben.
Digitale Experten sind rar
Das ist so richtig wie problematisch: Denn für die digitale Transformation benötigen Unternehmen wie die Deutsche Telekom dringend Software-Entwickler, Software-Architekten, Security-Experten oder auch vergleichsweise neue Profile wie Data Scientists, Artificial Intelligence Experten oder Virtual Reality Designer. Und die sind schwer zu kriegen. Ein Rezept gegen den Fachkräftemangel: konsequent die digitalen Skills (MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE, englisch) der eigenen Belegschaft ausbauen. Aber viel zu wenige Unternehmen engagieren sich ernsthaft auf diesem Gebiet.
Verantwortung übernehmen, Kompetenzlücken schließen
Nach wie vor ist das Workforce Management, also die Personaleinsatzplanung der Unternehmen, häufig zu stark darauf ausgelegt, kurzfristig Engpässe zu schließen, anstatt systematisch Kompetenzlücken zu füllen. Dabei tragen die Unternehmen für ihre Mitarbeiter Verantwortung –auch für jenen Teil der Belegschaft, dessen Jobs über kurz oder lang ein Algorithmus übernehmen wird. Sie sollten ihre Mitarbeiter nicht nur frühzeitig informieren, sondern ihnen auch alternative Jobmöglichkeiten aufzeigen – und ihnen die dazu passenden Weiterbildungsangebote machen. Heißt: Die meisten Unternehmen müssen ihr traditionelles Sourcing überdenken und ein Talentmanagement entwickeln, das die richtigen Anreize setzt. Bewegte sich bislang auf ihren Weiterbildungspfaden vor allem der Management-Nachwuchs, sollten sie künftig lieber die digitalen Experten-Karrieren aufwerten und fördern. Denn in Zeiten von New Work und agilen Arbeitsmethoden werden Hierarchien (HAUFE) auf jeden Fall flacher – und schon mittelfristig weniger Führungskräfte und mehr Fachexperten benötigt.
Data Scientist: Sexiest Job des 21. Jahrhunderts
Ich arbeite seit 2017 im Center for Strategic Projects und verantworte hier vor allem Transformationsprojekte. Daher weiß ich, dass dieser Wandel nicht auf Knopfdruck funktioniert. Zeitgemäßes Skill-Management ist eine kreative und komplexe Aufgabe, die uns kein Algorithmus abnehmen kann. Zugegeben: Auch bei der Telekom (HR-Factbook 2018) bewegen wir uns an vielen Stellen noch auf Experimentierfeldern. Der Konzern hat ein Programm entwickelt, mit dem wir Mitarbeiter in zwölf Monaten zu einem Junior Data Scientist/Junior Artifical Intelligence Engineer ausbilden.
Ich freue mich sehr darüber, dass so viele Kollegen daran interessiert sind sich in der Nische Artifical Intelligence & Data Science weiterzuentwickeln. Wir brauchen diese Zukunftsskills in unserem Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Programm zielt darauf ab, diese Talente wachsen zu lassen und dadurch den Skill Gap zu schließen
Ich kann die Kolleginnen und Kollegen gut verstehen. Es kommt nicht von ungefähr, dass die Harvard Business Review den Data Scientist zum „sexiest Job“ des 21. Jahrhunderts gekürt hat. Laut der „Welt“ sind die Daten-Erklärer in Deutschland „wie Einhörner“ nämlich „kaum zu finden“ und entsprechend begehrt. Mit der Hilfe der Data Scientists erfahren Unternehmen beispielsweise mehr über das Verhalten und die Erwartungen ihrer Kunden. Völlig klar, dass auch die Telekom einen großen Bedarf an diesen Experten hat.
Natürlich wollen wir weiterhin auch auf dem externen Bewerbermarkt fündig werden. Aber mit dem neuen Weiterbildungsprogramm bieten wir unseren eigenen Mitarbeitern die Chance, ihr Profil aufzuwerten. Auch damit sie langfristig attraktiv für ihren Arbeitgeber bleiben. Wer Teil des Programms ist, der kann einen Teil seiner Arbeitszeit nun für das Up-Skilling verwenden
Mitarbeiter auf Dauer halten
Damit wir uns nicht missverstehen: Dass wir unsere eigenen Mitarbeiter digital weiterbilden (PRESSEPORTAL), ist nicht allein dem Fachkräftemangel auf dem externen Markt geschuldet. Hinter dieser Initiative steckt eine klare Haltung: Wir möchten mit unseren Kollegen und Kolleginnen auf Dauer zusammenarbeiten. Weil sie für uns wertvoll sind. Denn langjährige Beschäftigte haben neben ihrem Know-how einen unschätzbaren Vorteil gegenüber externen Kandidaten. Sie wissen, wie die Telekom tickt, worauf es unserem Unternehmen ankommt, sie teilen unsere Konzernwerte. Die bestehende Belegschaft besser auszubilden, ist häufig kostengünstiger, als neue Kolleginnen und Kollegen einzustellen. Im Übrigen sind solche internen Weiterbildungsmöglichkeiten für viele Bewerber ein maßgebliches Kriterium, wenn sie sich für einen neuen Job entscheiden.
Anreize für Weiterbildung setzen
Digitale Fähigkeiten fliegen uns nicht einfach zu. Daher müssen Unternehmen Anreize für eine Weiterbildung setzen, in Trainings investieren und in Kauf nehmen, dass dies zu Ausfallzeiten im operativen Geschäft führen wird. Selbstverständlich müssen sich Unternehmen darüber Gedanken machen, wie sie ihre Mitarbeiter zum Up-und Re-Skilling ermuntern (manager magazin) können. Häufig genug sind Arbeitsverträge zum Beispiel so eng geschnitten, dass die Kolleginnen und Kollegen schlicht keine Notwendigkeit sehen, digital voranzukommen. Daher mein Appell an alle Führungskräfte: Bieten Sie sich als Sparringspartner an, zeigen Sie Perspektiven auf. Sie müssen motivieren, ermutigen und das Lernen Ihrer Mitarbeiter als wertsteigenden Beitrag für das Unternehmen begreifen – und es als eine Ihrer Hauptaufgaben verstehen, Ihre Teammitglieder in der Weiterbildung zu begleiten.
Neue Grundlagen für Total Workforce Management
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen bin ich davon überzeugt, dass Unternehmen ihr Total Workforce Management (Lünendonk Studie) überdenken und erweitern müssen – hin zu einem multi-modalen Total-Workforce-Management-Modell, das klar an den Business-Anforderungen orientiert ist. Dazu sollte die Personalabteilung eng mit den operativen Einheiten kooperieren. Nur so bleibt sie auf der Höhe der digitalen Entwicklung und kann das Weiterbildungsangebot auf die künftigen Skill-Bedürfnisse zuschneiden. Selbstverständlich wird ein modernes, multi-modales Total-Workforce-Management-Modell wie bislang das interne und externe Sourcing miteinander verzahnen und beispielsweise Freelancer einbinden. Das allein greift indes künftig zu kurz: Wenn der heimische Arbeitsmarkt den Bedarf an Mitarbeitern mit den benötigten Fähigkeiten nicht decken kann, lohnt es sich, über Off- und Nearshoring nachzudenken. Die Telekom arbeitet zum Beispiel mit Daten-Analysten in Indien, Kroatien oder Ungarn zusammen, um den eigenen Bedarf zu decken. Oder wie wäre es mit einer Partnerschaft mit einem Mittelständler oder Startup, wenn deren Belegschaften das gesuchte digitale Know-how schon haben? Mit solchen Kooperationen lässt sich eben nicht nur das eigene Portfolio erweitern oder ein neues digitales Geschäftsmodell aufbauen. Durch die enge Zusammenarbeit erweitern die eigenen Mitarbeiter ihre digitalen Skills.
Warten Sie also nicht auf den Winter. Die beste Zeit für eine digitale Weiterbildungsstrategie und ein multimodales Total Workforce Management ist genau jetzt.
Haben Sie schon Erfahrungen mit der digitalen Weiterbildungsstrategie gesammelt? Sich Gedanken darüber gemacht, wie wir eine andere Lernkultur in unseren Unternehmen etablieren können? Wie setzen Sie Anreize, damit sich die Kolleginnen und Kollegen stärker als bisher um ihr zukunftsfähiges Skill-Set kümmern und konsequent an ihrer Employability arbeiten? Sich also auch für sich verändernde Herausforderungen fit halten? Kontaktieren Sie mich! Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.
